La crisis de la salud pública en el Perú no es un problema reciente ni puede explicarse únicamente por las deficiencias que hoy presenta el sistema. Es el resultado de décadas de problemas acumulados, durante las cuales la ausencia de una verdadera política de Estado ha impedido construir un modelo integrado, eficiente y orientado a las necesidades del ciudadano.

El país cuenta con un sistema fragmentado, cuya estructura y gestión no han permitido colocar la prevención, el fortalecimiento de la atención primaria y la calidad del servicio entre los objetivos nacionales. El resultado es un sistema que, pese a los recursos que se destinan a él, continúa mostrando importantes brechas en infraestructura, equipamiento, personal médico y acceso oportuno.

Para comprender esta situación es necesario mirar sus raíces. La fragmentación del sistema peruano se consolidó históricamente a través de iniciativas sectorizadas. El modelo evolucionó desde una atención de carácter benéfico durante la época colonial hacia un sistema del siglo XX conformado por múltiples instituciones y mecanismos de financiamiento desarticulados. Aunque la creación del Ministerio de Salud, en 1935, marcó el reconocimiento de la responsabilidad del Estado, la protección social nunca llegó a desarrollarse como una política integral. Así se consolidó la segmentación que todavía caracteriza al sistema actual.

Sin embargo, es necesario reconocer que, en lo que va del siglo XXI, el Estado peruano ha logrado avances importantes en materia de cobertura. Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), durante el tercer trimestre de 2025, el 93,9 % de la población contaba con algún tipo de seguro de salud. De este total, el 64,9 % tenía únicamente el Seguro Integral de Salud (SIS) y el 24,1 %, únicamente EsSalud. Estas cifras demuestran que el principal problema de la salud pública peruana ya no puede atribuirse a la falta de cobertura.

También es pertinente observar la evolución de los recursos destinados a EsSalud. Entre 2015 y 2025, su presupuesto aumentó en 88 %, mientras que su población asegurada creció aproximadamente 25 %. En ese mismo periodo, el gasto presupuestado por asegurado se incrementó alrededor de 50 %. Sin embargo, este mayor esfuerzo financiero no se ha traducido proporcionalmente en una mayor capacidad operativa ni en una mejora equivalente de la calidad de atención.

En plena era de la digitalización, resulta difícil explicar que un incremento tan significativo de los recursos no se traduzca en mejores servicios. Esto revela deficiencias en dirección, planeamiento, supervisión y, especialmente, en la capacidad para utilizar información confiable en la toma de decisiones.

Una de las expresiones más claras de esta debilidad es la ausencia de historias clínicas interoperables. La falta de integración de la información dificulta conocer de manera completa la situación de cada paciente, garantizar la continuidad de su atención y facilitar su derivación entre establecimientos. También limita la posibilidad de establecer indicadores confiables de eficiencia, productividad y calidad.

La transformación digital, por tanto, no debe reducirse a incorporar tecnología. Debe servir para integrar información, mejorar los procesos, elevar la productividad, reducir costos y permitir una atención continua. La tecnología debe convertirse en una herramienta de gestión y no simplemente en una inversión en equipos o sistemas informáticos.

El mismo problema se observa en la administración de medicamentos, inventarios, infraestructura y equipos médicos. Cuando las adquisiciones no responden a una planificación basada en información actualizada sobre las necesidades reales de cada establecimiento, se producen compras urgentes o innecesarias, sobrecostos y pérdidas para el Estado. Paradójicamente, mientras algunos establecimientos acumulan productos próximos a vencer, otros enfrentan déficit de medicamentos esenciales.

La situación se repite con los equipos y la infraestructura. La falta de mantenimiento preventivo y de una adecuada planificación provoca que equipos de alta complejidad permanezcan fuera de servicio durante largos periodos, reduciendo la capacidad de atención y desperdiciando inversiones realizadas con recursos públicos.

A estas deficiencias se suma la falta de profesionalización de la gestión. Administrar un hospital o una red de establecimientos requiere conocimientos especializados en administración, finanzas, logística, recursos humanos, tecnología y gestión sanitaria. Sin embargo, cuando los cargos directivos responden principalmente a criterios políticos o de confianza, se debilita la capacidad ejecutiva y se interrumpen procesos que deberían tener continuidad.

La elevada rotación de autoridades y equipos técnicos agrava esta situación. Cada cambio de gobierno o de gestión suele traer consigo el reemplazo de funcionarios para dar paso a personal considerado «de confianza». Esta práctica dificulta la continuidad de los proyectos, debilita las políticas de largo plazo y hace que cada administración vuelva a empezar procesos que deberían ser permanentes.

Los resultados pueden observarse en situaciones que no deberían ocurrir en un sistema que administra recursos públicos de esta magnitud: establecimientos con infraestructura deteriorada, equipos médicos alquilados a costos elevados que permanecen malogrados durante meses mientras el Estado continúa pagando, y almacenes con medicamentos próximos a vencer mientras otros establecimientos carecen de productos esenciales. Más que hechos aislados, estas situaciones revelan fallas en los sistemas de planificación, control y supervisión.

A ello se añade el factor de la corrupción, que puede presentarse en la contratación de personal, adquisición de medicamentos y equipos, ejecución de obras o mantenimiento de infraestructura. Su impacto no se limita al dinero que eventualmente pueda ser sustraído. La corrupción distorsiona las decisiones, encarece los servicios, reduce la calidad de las adquisiciones y genera pérdidas adicionales cuando los controles son insuficientes o las irregularidades no son sancionadas oportunamente.

El costo final lo asume el ciudadano. Son mayores tiempos de espera, citas postergadas, medicamentos que no están disponibles, equipos que no funcionan, infraestructura deficientemente mantenida y, en muchos casos, la necesidad de recurrir al sector privado para obtener una atención oportuna.

Esta es una de las grandes contradicciones del sistema peruano, existen múltiples instituciones destinadas a proteger la salud de la población, pero cada una funciona con estructuras, procedimientos y prioridades diferentes. El ciudadano, en lugar de encontrar un sistema articulado, debe adaptarse a las limitaciones de cada institución.

Sería injusto atribuir estas deficiencias a nuestros médicos, enfermeras y técnicos. En todo el país existen profesionales de excelente preparación que, pese a las limitaciones de recursos, equipamiento, medicamentos y personal, mantienen una admirable vocación de servicio y solidaridad con sus pacientes.

Por ello, la crisis no puede explicarse por la falta de capacidad o compromiso de quienes están en primera línea. El problema está principalmente en el sistema que los rodea: una estructura institucional fragmentada, con deficiencias de gestión y sin los mecanismos necesarios para garantizar que los recursos disponibles se conviertan en mejores resultados.

CONCLUSIÓN

El problema de la salud pública peruana no se resolverá simplemente destinando más recursos. El desafío es construir una reforma estructural que permita desarrollar un sistema profesional, integrado, tecnológicamente avanzado y orientado a resultados.

Esta reforma debe articular progresivamente los diferentes niveles e instituciones de atención, integrar la información y gestionar los recursos con criterios de eficiencia, productividad y transparencia. La transformación digital debe ser un componente esencial de este proceso, permitiendo compartir información, interoperar historias clínicas y mejorar la toma de decisiones.

La conducción de hospitales y redes de salud debe quedar en manos de profesionales seleccionados por mérito, experiencia y capacidad, evaluados por resultados y con la continuidad necesaria para ejecutar políticas de largo plazo. Paralelamente, deben fortalecerse los mecanismos de control, supervisión y sanción para reducir los espacios de corrupción e ineficiencia.

El éxito de la reforma no debe medirse únicamente por cuánto dinero se asigna al sector, sino por lo que recibe el ciudadano: menor tiempo de espera, acceso oportuno a especialistas, disponibilidad de medicamentos, equipos operativos, infraestructura adecuada y una atención de calidad.

El sistema de salud no existe para servir a las instituciones. Las instituciones existen para servir al ciudadano. Esa debe ser la premisa fundamental de la reforma estructural que el Perú necesita.

Escrito por: Jorge Villarreal Álvarez